Andrea Carter, Université Adler
Des problèmes de longue date sur le lieu de travail, tels que les mauvais traitements, la normalisation des comportements toxiques et l'absence de responsabilité dans la culture du lieu de travail, ont alimenté une tendance croissante connue sous le nom de démission par vengeance.
Ce phénomène, en augmentation depuis les années 2000, voit les employés quitter leur emploi non seulement pour de meilleures opportunités, mais aussi comme une forme de protestation et d'autoprotection contre un traitement injuste.
Dans le passé, la peur de la ruine économique, la stigmatisation sociale et le fait de privilégier la stabilité de l'emploi par rapport à la dignité personnelle empêchaient de nombreux salariés de démissionner dans de telles circonstances. Toutefois, des inégalités sans précédent et d'autres risques géopolitiques entraînent une augmentation des démissions par vengeance et d'autres comportements similaires.
Les entreprises qui souhaitent s'attaquer à ce problème ont beaucoup à gagner, mais elles doivent aller au-delà des stratégies de diversité, d'équité et d'inclusion (DEI) ou de ressources humaines. La création d'un véritable sentiment d'appartenance peut remodeler la culture du lieu de travail, stimuler l'engagement et la réussite globale de l'entreprise.
Conséquences de l'abandon de la vengeance
Lorsque des employés démissionnent en guise de protestation finale contre des conditions de travail toxiques, l'impact sur les organisations peut être important. L'une des conséquences les plus évidentes est la perte financière. Les départs soudains entraînent des dépenses liées au recrutement, à l'embauche et à la formation, ainsi qu'une perte de productivité et une interruption des projets.
Les organisations perdent également des connaissances et des compétences institutionnelles précieuses lorsque des employés expérimentés démissionnent, ce qui entrave l'innovation, la continuité et la stratégie à long terme.
Le départ brutal d'un employé envoie également un message fort au personnel restant, ce qui peut entraîner une baisse du moral, de la confiance et de l'engagement.
Les cas très médiatisés de démission par vengeance peuvent également nuire à la réputation d'une organisation, affectant les relations avec les clients et la confiance des investisseurs.
Enfin, les démissions par vengeance peuvent avoir des conséquences durables sur la culture du lieu de travail. Si le comportement toxique à l'origine de la démission n'est pas corrigé, les employés restants risquent de se désengager, ce qui entraînera une baisse de la qualité du travail.
Atténuer le risque d'abandon par vengeance
Mes recherches ont montré que lorsque les employés ressentent un véritable sentiment d'appartenance, ils sont plus engagés et plus loyaux, ils produisent des solutions plus innovantes et plus créatives, et ils sont plus fiables et plus productifs.
En outre, le sentiment d'appartenance protège contre les facteurs de stress sur le lieu de travail qui conduisent à des comportements toxiques en réduisant le sentiment d'isolement, en atténuant l'épuisement professionnel et en encourageant l'écoute active avant de prendre des décisions. Cela diminue la probabilité que les employés quittent l'entreprise de manière abrupte et en usant de représailles.
Les salariés veulent travailler pour des entreprises qui respectent leur individualité et valorisent leurs contributions. Les équipes performantes s'épanouissent lorsqu'il existe une responsabilité claire, une résolution équitable des conflits et une culture du retour d'information et de l'apprentissage. S'attaquer rapidement aux comportements toxiques permet de maintenir la confiance et de réduire le risque de démission en représailles.
Il est également essentiel de faire la distinction entre l'appartenance et le simple fait de s'intégrer. La véritable appartenance est un comportement réciproque entre les employés et l'organisation, et ne relève pas uniquement de la responsabilité de l'employé. Les organisations qui s'attachent uniquement à forcer les employés à "s'intégrer" négligent les changements systémiques nécessaires pour favoriser de véritables avantages.
L'appartenance exige un engagement actif envers les cinq indicateurs fondamentaux de l'appartenance : le confort, la connexion, la sécurité psychologique et le bien-être. Chaque indicateur est essentiel pour réduire le désir de se désengager ou d'abandonner par frustration ou représailles.
Premier pilier : le confort
Le confort sur le lieu de travail est essentiel pour la concentration, les fonctions cognitives et la productivité. Si les facteurs physiques tels que la température, le bruit et l'ergonomie sont importants, le confort social est plus critique. Le confort social découle d'attentes claires, de flux de travail définis et de la reconnaissance des talents individuels au sein d'une équipe.
Lorsque l'économie devient volatile, elle peut obliger les organisations à s'écarter de leurs plans stratégiques initiaux pour tenter de rester à flot. Lorsque cela se produit, le confort est la première chose à s'éroder sur le lieu de travail, ce qui permet à la toxicité de s'exprimer sans contrôle.
Par exemple, lorsque les changements économiques obligent les dirigeants à changer de cap, les employés peuvent être amenés à mettre leur travail au rebut. Si les dirigeants ne s'alignent pas sur les nouvelles actions stratégiques, les attentes augmenteront tandis que la clarté diminuera, ce qui créera du stress et des conflits. Les dirigeants doivent redéfinir les attentes, rétablir le confort social et assurer la collaboration plutôt que la concurrence.
Pilier 2 : Connexions
Des relations sociales solides sur le lieu de travail peuvent atténuer le stress et renforcer la résilience. Les programmes de mentorat, la collaboration et les réseaux informels favorisent la création de liens.
Dans les environnements de travail à distance et hybrides, il est essentiel de veiller à ce que les employés se sentent connectés à leurs équipes grâce à des contrôles structurés et à un espace social virtuel.
Les connexions augmentent l'engagement et créent un attachement émotionnel, ce qui réduit le risque de départ des employés. Les employés qui ont des interactions significatives avec leurs collègues et leurs dirigeants sont plus engagés et moins susceptibles de se sentir aliénés.
Pilier 3 : Contributions
Les employés ont besoin de sentir que leur travail a un sens et qu'il est apprécié. La reconnaissance active le système de récompense du cerveau, ce qui renforce la motivation et accroît l'engagement. Lorsque les employés ne se sentent pas appréciés, le ressentiment s'installe. Lorsque cette situation se répète, elle peut conduire les employés à se désengager de leur travail et, finalement, à quitter l'entreprise.
Les organisations doivent mettre en œuvre des programmes de reconnaissance structurés qui célèbrent les réalisations individuelles et collectives, en veillant à ce que les employés sachent que leur travail est apprécié.
Il est tout aussi important d'offrir aux employés des possibilités de contribuer au-delà de leur description de poste, que ce soit par le biais de projets spéciaux ou de mentorat. Un lieu de travail qui valorise et reconnaît les contributions favorise l'engagement et réduit la probabilité que les employés démissionnent.
Pilier 4 : Sécurité psychologique
S'assurer que les idées et les préoccupations des employés sont accueillies avec curiosité et compréhension est crucial pour la fidélisation. Dans les lieux de travail fondés sur la peur, le stress inhibe les fonctions cognitives et la créativité.
Les dirigeants doivent créer des environnements où le retour d'information est bienvenu, où les erreurs sont considérées comme des opportunités d'apprentissage et où les employés se sentent autorisés à exprimer leur point de vue.
Les employés se sentent en sécurité lorsqu'ils travaillent dans un environnement où le retour d'information est enseigné et encouragé. Ils sont moins susceptibles de se désengager ou d'adopter des comportements de représailles tels que la démission par vengeance.
Des stratégies telles que des canaux de communication clairs, des mécanismes de retour d'information anonymes et une formation au leadership inclusive contribuent à créer une sécurité psychologique.
Pilier 5 : Bien-être
Le bien-être des employés est lié aux fonctions cognitives, à la régulation émotionnelle et à la satisfaction au travail. Les employés qui souffrent de stress chronique, d'épuisement professionnel ou de déséquilibre entre vie professionnelle et vie privée sont plus susceptibles de se désengager et, finalement, de démissionner.
Les programmes sur le lieu de travail qui soutiennent la santé mentale et physique sont cruciaux. Proposer des modalités de travail flexibles, des ressources en matière de santé mentale et de gestion du stress, normaliser les pauses et fixer des limites permet de maintenir l'énergie et l'engagement des employés.
Plus qu'une simple case à cocher
La démission par vengeance n'est pas seulement une série d'incidents isolés, mais le reflet d'un mépris plus profond et systémique de la dignité des travailleurs.
La main-d'œuvre a changé, les employés privilégiant désormais les lieux de travail où ils se sentent respectés, valorisés et en sécurité. Les entreprises qui ne s'adaptent pas continueront à perdre des travailleurs expérimentés et talentueux, non pas parce que le marché de l'emploi est plus compétitif, mais parce que les employés refusent de tolérer des environnements qui portent atteinte à leur dignité.
Les dirigeants doivent reconnaître que la création d'une culture d'appartenance ne consiste pas à cocher une case de l'IED, mais à s'assurer que les employés ont toutes les raisons de rester et d'évoluer au sein de leur organisation.
Andrea Carter, professeur adjoint en psychologie industrielle et organisationnelle, Université Adler
Cet article est republié de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lire l'article original.